La gouvernance participative au sein de la brasserie Tête Haute (44)

10 décembre 2020

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La gouvernance participative au sein de la brasserie Tête Haute (44)

Interview de Fabien Marzelière, co-dirigeant de l’entreprise d’insertion

 

« Quand on a créé l’entreprise Tête Haute, on s’est engagé tout de suite dans la démarche de l’agrément ESUS et on a mis en place 2 comités : le comité stratégique et le comité opérationnel. Inscrire ces comités dans les statuts dès le départ de l’entreprise, répondaient aux enjeux de l’agrément ESUS, notamment la démocratie au sein de de l’entreprise, et au projet d’entreprise. Ils correspondent aussi aujourd’hui aux enjeux de la labellisation RSEi, dont le partage et la co-construction. Au départ nous étions 3, maintenant nous sommes 8 et c’est vraiment porteur de sens, et il s’y passe des choses intéressantes.

 

D’abord, le comité opérationnel, tous les 4 mois, implique tous les salariés ! 1 personne = 1 voix, donc la direction n’a pas plus de poids que les salariés en insertion, que les encadrants, etc, et l’ensemble des membres de l’entreprise y participe. On traite dans un premier temps dans la réunion, d’un sujet de fond, choisi et proposé en amont et mené par un membre de la direction. Par exemple, lors du dernier comité opérationnel, on a débattu et co-construit ensemble la refonte de la gamme de nos produits : comment les nommer ? comment construire chaque gamme ? etc. L’objectif est vraiment d’impliquer tous les salariés dans les stratégies qui nous concernent. En deuxième partie de réunion, on retrouve plutôt la vie quotidienne de l’entreprise. Toute l’équipe en amont complète l’ordre du jour avec ses idées et ses réflexions. Par exemple, on a réglé la question du ménage au sein de l’entreprise. N’étant pas délégué à un tiers pour l’instant, le ménage est fait par nous-mêmes et souvent par les mêmes membres de l’entreprise, donc nous en avons débattu pour que tous puissent s’impliquer, et nous avons mis en place des outils de suivi. Pour une entreprise naissance qui a tout à organiser, c’est un comité intéressant !

 

Et puis on a un comité ressemblant, mais d’un point de vue stratégique ! Le comité stratégique annuel implique toute l’équipe mais aussi davantage les parties prenantes externes. On y retrouve essentiellement les actionnaires et les personnes référentes que l’on souhaite impliquer dans le développement stratégique de l’entreprise. Il a lieu plutôt en fin d’année, et on partage notre vision et le projet d’entreprise, permettant de se projeter sur l’année suivante, une sorte de jalon avant l’assemblée générale d’avril. On y présente les prochains budgets, un regard à un an, et là on va présenter notre projet d’entreprise à 5 ans, que l’on soumet aux actionnaires et aux référents tels que Initiative Pays d’Ancenis, les parrains, ou un représentant de la fédération des EI. Ce comité peut sembler un peu disproportionné vu la taille de l’entreprise, mais il en ressort des choses très intéressantes et pertinentes, tout en favorisant vraiment l’implication de chacun.

 

Des comités adaptables au projet de changement d’échelle ?

Ils ont encore tout leur sens ! Tête Haute envisage un changement d’échelle vers une cinquantaine d’ETP, et je pense que c’est faisable. Il faudra peut-être chercher une nouvelle organisation pour que chacun puisse s’exprimer. Ce qui est intéressant dans le comité opérationnel, c’est une présidence de séance tournante, inscrite dans les statuts. C’est-à-dire qu’à chaque fin de séance, un nouveau président de séance est élu pour préparer la prochaine réunion.

 

Une présidence de séance tournante où chaque salarié.e motivé.e peut s’impliquer ?

Chaque salarié peut s’impliquer ! Les salariés qui ont pour habitude d’être dirigés ou de se laisser porter, peuvent prendre en main une instance, et apprennent à la gérer, l’organiser, mobiliser les différents acteurs, et se rendre compte aussi de la difficulté à distribuer la parole et à assurer un cadre de temps. La prochaine séance par exemple, est menée par une salariée en parcours. Bien sûr, on les accompagne et on les aide à organiser et à anticiper l’animation de cette demi-journée de séance souvent intense, mais c’est eux qui président. Nous leur apportons un cadre quand même, car on peut vite passer du temps sur des petits sujets, et en même temps se pose la question de laisser la séance dévier 15-20 minutes et lâcher un peu prise, pouvant amener à quelque chose d’intéressant. C’est un vrai exercice pour tout le monde. Ce n’est pas naturel quand on n’a pas l’habitude de piloter, de se mettre à cette place-là, et ce n’est pas non plus naturel quand on pilote habituellement, de lâcher prise et de pas mener cette instance. C’est doublement bénéfique, tout le monde apprend à changer de place, se repositionner, à lâcher prise ou plus s’impliquer. Les cartes sont redistribuées sur un temps défini et après chacun retrouve sa place, c’est intéressant !

 

D’autres avantages ou inconvénients de ce mode de gouvernance ?

Le principal avantage est le niveau d’implication assez important des salariés, comparé à des entreprises où la gouvernance est moins participative. On pourrait construire entre nous, en comité de direction, un plan de communication ou une stratégie de développement, mais c’est moins motivant je pense si ce n’est pas partagé et construit collectivement, peu importe la taille de l’entreprise.

Les inconvénients sont chronophages. Il y a le temps de préparation et la mise en place des séances, et il n’en émane pas toujours des idées qui sont applicables, sujettes à des distorsions, dans le sens où si on était 1 ou 2 à diriger on aurait peut-être pris d’autres décisions. Si on prend l’avis du groupe de personnes, les salariés ou les parties prenantes externes, même si c’est un avis consultatif, à un moment il faut le suivre. Aller toujours à l’inverse enverrai un signal négatif donc là on s’engage aussi à construire collectivement et à respecter les voix de chacun. »

 

Par Elodie Fraboulet, le 19/11/2020